Введение
Практически всё, что у нас есть по
современным продажам, методикам подготовки и проведения коммерческих
переговоров, как и по мотивации продавцов, пришло к нам из западных стран. Дело
в том, что страна, частью которой была и Россия, вместо того чтобы развивать
науку о коммерции, строила коммунизм, а профессия продавца, хоть и была весьма
выгодной, была в какой-то степени даже не слишком приличной, что уж говорить о
престиже. В это время США и Европа вовсю придумывали, как бы получше
разработать продукты, которые будут успешными в рамках открытого рынка, как их
продвигать, продавать, как строить службы продаж, ну и, конечно, как
мотивировать эти службы, этих людей. Соответственно, основные исследования, на которых
базируются современные методы как продаж, так и мотивации продавцов, были
проведены именно там. Автор статьи изучал эти методы в рамках двух курсов МБА,
сотрудничая с компаниями – международными тренинг-провайдерами (по этим
методикам целые тренинги проводятся), и из книг, конечно же. И постоянно
применял на практике в течение своей более чем 20-летней карьеры в продажах в
ролях от продавца до генерального директора крупной компании, а затем и в роли
бизнес-тренера и руководителя своей тренинговой фирмы.
Важно, что существенная часть
знаний, связанных с продажами, является эмпирическими, то есть теорию чаще
подгоняют под практику, чем наоборот. Это означает, в свою очередь, что
большинство «авторских» курсов, имеющихся на рынке, с высокой вероятностью
отражают лишь частный опыт автора в какой-то части некой индустрии, и не
являются эффективными для большинства других рынков. С другой стороны,
методики, которые предлагаются лучшими в мире тренинговыми провайдерами
(лучшими – значит, входящими в признанные списки и рейтинги, и награжденные
премией STEVIE – это как Оскар в мире тренингов) построены на масштабных и
дорогих исследованиях, и являются достаточно универсальными и применимыми в
разных индустриях во всем мире. Разумеется, при условии адекватной адаптации
под лингвистический и культурный контекст.
Попробуем ответить на вопрос, что
же такое мотивация? Для начала давайте различать «мотивацию», как феномен, и
«мотивацию», как функцию в организации. Мотивация как феномен – это
психологический процесс, управляющий поведением человека, и определяющий его
активность и её направление. Вообще говоря, мотивация может двигать человека
как делать что-то хорошее, так и что-то совсем плохое, но в корпоративном
сленге обычно слово «мотивация» применяется в позитивном ключе, то есть если
человек делает то, что надо бизнесу, и не делает того, что бизнесу вредно,
говорят, что человек мотивирован. Мотивация как бизнес-процесс – это набор
осознанных и целенаправленных действий компании в лице руководителей всех уровней,
HR, маркетинговой и
других служб, направленных на формирование этой самой мотивации сотрудников.
Цель процесса «мотивации» в общем
случае – сделать так, чтобы сотрудник воспринимал цели организации своими, и
прикладывал к их достижению усилия активно и (где надо) умно.
Следует различать понятие
«мотивации» (в этом контексте – как процесса), и «стимулирования» – это
конкретное действие, направленное на повышение мотивации. В рамках статьи оно,
в основном, будет применяться к материальной составляющей системы мотивации.
Когда мы говорим о мотивации
именно отдела продаж, тут есть специфика и о ней будет в статье, при этом
все-таки в продажах, как ни странно, тоже обычно работают живые люди, и
механизмы мотивации для сотрудников разных служб очень даже похожи, поэтому
большая часть этого текста подходит для всей компании, не только для отделов
продаж.
Первая часть статьи – про то, что
обязательно надо проделать до того, как мы кого-то начинаем мотивировать, и
подробное рассмотрение методик сильно выбивается за рамки статьи о мотивации,
вторая часть – непосредственно про механизмы мотивации, в ней описание
конкретных действий, которые руководителю надо выполнять.
Чего мы хотим добиться с помощью мотивации?
Целью всей этой «мотивации»
обычно является повышение количественных показателей и эффективности работы
(полученное, делённое на затраченное).
Как же повышаются показатели и
эффективность? За счет того, что сотрудники делают правильные действия. В
основном, внешне эти действия выглядят так: сотрудники слушают, анализируют и
говорят. Критически важные навыки персонала отдела продаж для обеспечения роста
выручки и маржи (конкретный состав будет формироваться в зависимости от того,
являются ли продажи транзакционными, сервисными, консультационными или стратегическими,
вида клиентов и потребностей в их вовлеченности):
·
Позитивная самонастройка;
·
Коммуникативные навыки;
·
Технология консультативных продаж:
o
Планирование целей и действий, связанных с
каждым продающим взаимодействием;
o
Исследование;
o
Завоевание доверия;
o
Выявление и создание потребностей, понимание
мотивов;
o
Презентация предложения;
o
Поддержка и усиление решения, клиентский сервис;
o
Получение обязательств от клиента (включая
закрытие сделки);
·
Технология быстрых консультативных продаж
(питчинг), к ней обязательно прикладываем работу с возражениями;
·
Переговоры;
·
Презентация;
·
Клиентский сервис;
·
Планирование и управление продажами.
Детальное описание перечисленных
навыков, а тем более, применяемых технологий, выходит за рамки статьи, тут
важно понимать, что все перечисленные навыки являются комплексными,
ментально-коммуникационными, а следовательно, сложными для научения. В
программе обучения этим навыкам обязательно должны быть практические отработки
с обратной связью от тренера или наставника. Современная практика показывает
эффективность дополнения "живого" обучения онлайн-модулями поддержки
и усиления – так называемый «blended» формат, а названия «поддержка» и
«усиление» предполагают первичность очной формы обучения. Все известные попытки
полного переноса обучения по гибким навыкам в онлайн потерпели фиаско.
Тут же важно понимать, что
формирование эффективных навыков – процесс весьма небыстрый. В результате
первичного обучения (наставничество, тренинги) формируется знание, как делать,
понимание, почему именно так (это, впрочем, уже зависит от качества контента и
его донесения) и умение. В навык умение переходит в результате многократного
повторения. Последние исследования показывают, что по сложным
ментально-коммуникационным навыкам срок закрепления составляет около года
ежедневного его применения (300+ дней). В отличие от всем известных двадцати с
чем-то дней (видел разные версии от 21 до 28), которые действительно имеют
место, только с простыми моторными навыками. Кроме того, исследование Wall Street Journal от
2012 года показало, что без поддержки и усиления (в любом формате) забывание
того, что было дано в первичном формате обучения, за год достигает 90%! Это
объясняет, почему многие мировые компании учат персонал соответствующим навыкам
регулярно (раз в один-два года повторяют все важные тренинги).
Поскольку именно использование
этих навыков обеспечивает желаемые результаты в продажах, то и мотивировать
сотрудников отделов продаж (как бы они не назывались) необходимо всего лишь на
две вещи:
·
Наличие умений;
·
Реальное использование умений (что переводит их
в навыки).
Как измерять? Самые эффективные
методы – это формальный ассесмент, неформальная оценка в рамках обучения,
встречи с клиентами вместе с начальником, прослушивание звонков в CRM. То есть путем наблюдения
организационного поведения в процессе исполнения своих функций.
Это совершенно не означает, что
не надо учитывать выручку или маржу, просто надо понимать, что выручка и маржа
– это производные показатели правильного организационного поведения, и стимулы,
привязанные к этим показателям, – одно из средств обеспечения желательного
организационного поведения. Тем более, что их намного проще измерить.
Роли в продажах
Состав ролей в разных отделах
продаж может сильно меняться в зависимости от того, B2B это или B2C, вида продаж (транзакционные, консультативные, стратегические),
других параметров рынка (в том числе, насколько возможно и эффективно
«напрямую» достучаться до клиента), однако количество основных ролей в продажах
не такое уж и большое:
Роль
|
Что делает
|
Типичные должности
|
Жесткие навыки
|
Гибкие навыки
|
На какие KPI влияет
|
Координатор
|
Руководит продажами, нанимает,
мотивирует, адаптирует, ставит планы, наставничает, дает ОС, показывает
эталонный пример продаж, планирует, защищает планы
|
Руководитель (начальник) отдела продаж
(РОП/НОП), директор по продажам
|
Планирование и бюджетирование, анализ
своей отчетности по продажам, анализ отчетности контрагентов, договорное
право
|
Продажи, коммуникации, переговоры,
постановка задач и контроль, предоставление обратной связи, коучинг,
критическое мышление
|
Выполнение бюджета по выручке, марже,
количеству сделок, дополнительным продажам, привлечению клиентов, расширение
линейки продукции в клиенте, исполнение проектов
|
Обзвонщик
|
Обзванивает потенциальных клиентов по
алгоритму («скрипту»)
|
Специалист call-центра, младший продавец, продавец
|
Использование CRM, использование скриптов
|
Понимание основ продаж, Коммуникации
|
Количество звонков, количество
результативных звонков (переданных лидов)
|
Продавец – охотник
|
Отрабатывает лиды (новые и
существующие), превращает их в клиентов
|
KAM, менеджер по развитию, NewBiz
|
Аналитика по потенциальным клиентам,
договорное право
|
Продажи, коммуникации, переговоры
|
Количество привлеченных клиентов,
ширина ассортимента, сумма сделок
|
Продавец – «фермер»
|
Работает с существующими клиентами,
обеспечивает процесс приема заказов и их исполнение, «держит руку на пульсе»
отношений с клиентами
|
АМ, КАМ, продавец, продавец-консультант
|
Аналитика по клиенту, продуктам, сделкам,
использование ИС и CRM
|
Коммуникации, продажи, методики
клиентского сервиса
|
Выполнение плана (выручка, маржа),
удовлетворенность клиентов (NPS)
|
Пре-сейл
|
Анализ запросов, подготовка и
обоснование технических решений
|
Пре-сейл, инженер
|
Экспертное знание продуктов и решений
на базе предлагаемых продуктов
|
Коммуникации, основы продаж
|
Качество подготовки технических
решений, скорость подготовки решений, выполнение плана продаж
|
Специалист по документообороту,
логистике
|
Исполняет функции, от которых
квалифицированных продавцов надо избавлять
|
Ассистент
|
Соответствующие функциям
|
Коммуникации, методики клиентского
сервиса
|
Процент безошибочных и своевременных
действий (цель – 100%), количество этих действий
|
То, что не попало в таблицу, и
что обязательно для всех ролей – это знание продукта и знание процедур,
связанных с продажами, причем как своими, так и клиентскими. В одном человеке
могут сочетаться несколько ролей, это допустимо в небольших организациях, но
надо иметь в виду, что системное совмещение функций – это неоптимальность
использования наиболее ценных ресурсов.
Умения и мотивация
Достаточно очевидно, что для
того, чтобы усилия приносили плоды, у человека должны быть соответствующие его
работе знания, умения и навыки, поскольку мотивированный неумеха принесет
больше вреда, чем пользы. Под знаниями мы понимаем как знание методик продаж,
так и специфические знания продукта и индустрии. Вспомним модель ситуационного
лидерства Пола Херси – люди бывают объективно способными или не способными
делать работу (есть ли необходимые знания, умения и навыки), бывают
мотивированными и уверенными… или нет. Это можно выявить как формальными
средствами (проведением ассесмента), так и неформальными – для опытного руководителя
это обычно не является нерешаемой проблемой. В табличке это выглядит так (буква
R – от «Performance Readyness» означает тип готовности к
эффективной работе):
·
По классической модели немотивированным неумехой
(R1) следует
управлять прямыми указаниями (приказами, директивами). Я искренне верю, что в
продажах, да и в других функциях тоже, такие сотрудники не нужны, надо
предпринять попытку замотивировать приведенными в этой статье средствами, и
спросить у человека, что он собирается делать по поводу отсутствия у него
умений (бывает, что работа, которую надо делать, не слишком сложная, можно за
неделю научиться, а низкая мотивация, например, определялась плохими
отношениями с предыдущим начальником). А вот если сразу не получилось построить
дорожку к нормальным результатам, лучше этого человека как можно быстрей
заменить на кого-то более подходящего.
·
Мотивированного неумеху (R2) – только что пришедший к вам
выпускник института будет хорошим примером – следует учить выполнять работу («участвовать»,
наставничать). Важно! Это работает только в том случае, если человек в принципе
способен выполнять эту работу. Если же у него нет качеств, которые необходимы,
причем не могут быть приобретены в ближайшее время, человека следует менять.
·
С немотивированным профессионалом (R3), знаете, бывают такие
уставшие от жизни опытные-опытные «мы тут 20 лет уже сидим, и этого начальника
пересидим…», «все равно ничего не поменяется, будем тянуть лямку, как всегда»,
следует работать именно в направлении мотивации, то есть «продавать» ему идею
того, чем мы тут все вместе занимаемся.
·
Ну и, наконец, от мотивированного и
высокоразвитого сотрудника (R4)
можно добиться максимума, ему можно даже делегировать функции вместе с
ответственностью и властью. Типичная ошибка тут в том, что его зачастую перестают
холить, лелеять и мотивировать, а это ни в коем случае нельзя переставать
делать никогда.
Достаточно легко запомнить
мнемонически, что следует делать с людьми в разными квадратиках: «учить,
лечить, мочить». Попробуйте расставить ваших сотрудников по ячейкам! Почти все
попали в R4? – За вас и
ваших людей можно только порадоваться. Есть существенная часть коллег в других
квадратах? – Ну что ж, предстоит работа, читайте дальше.
Что такое «хорошо» и что такое «плохо»?
В этой главе – последовательность
действий, приводящая к тому, что для каждого человека будет набор функций
(человек и его руководители будут знать, что, когда и как должен делать
человек), компетенций, необходимых для исполнения этих функций, показателей его
деятельности (KPI – что измеряем, это должно быть то, на что деятельность
сотрудника влияет), целей по этим показателям.
Как следует из смысла понятия
«мотивация», для того чтобы мотивировать, надо сначала понимать, какое же
поведение сотрудника является желательным. И тут надо проделать не такой уж и
близкий обратный путь от желательных результатов деятельности организации до состава
и структуры этих самых сотрудников, а также их организационного поведения. Для
этого сначала следует сформулировать миссию (зачем мы существуем как
организация), стратегию (основные принципы, по которым мы живем, работаем,
боремся с конкурентами), поставить цели – каких результатов мы, как организация,
хотим добиться:
·
На стратегическом периоде (от 3-7 лет и более,
что многим руководителям и даже собственникам кажется многовато, но ИКЕА,
например, планирует на 50 лет вперед и чувствует себя прекрасно);
·
В среднесрочном периоде (от года до 3-7, как для
себя решит организация, в российской практике на такой срок часто делают
«стратегию»);
·
В краткосрочном (до года включительно, обычно
есть смысл делать минимум два вида планов – годовой и ежемесячно корректируемый
квартальный, а исполнение в отделе продаж отслеживать, в зависимости от бизнеса
и подготовки сотрудников, от пары раз в месяц до нескольких раз в день).
Тут уже появляются первые метрики
этих результатов (что конкретно и как будем измерять):
·
Соответствие миссии и стратегии, например, «быть
первым выбором наших естественных клиентов» (можно оценить с помощью замера NPS), «обеспечить
технологическое лидерство в нашем сегменте рынка» (эксперты), «создать
идеальный сервис для всех клиентов, готовых переплачивать за удобство и
гарантии» (исследования). Метрикой будет «соответствуем или нет».
·
Проектные – что надлежит сделать, например,
«разделить коммерческий отдел на отделы закупок, продаж и маркетинга»,
«добиться перевода не менее 30% потребления энергии на восстанавливаемые
источники» или «стать лидером на рынке эмалированных корыт в Северо-Западном
регионе». Метрикой будет «сделали или не сделали», «насколько приблизились».
·
Количественные, являющиеся показателями бизнес-процессов,
например, продаж: «продать за квартал корыт на 100 миллионов рублей с наценкой
не ниже 25%», «привлечь не менее 100 новых клиентов, каждый из которых купит не
менее 20 корыт, из них не менее 3х федеральных или международных сетей». Тут
метрики – самые привычные, проценты выполнения цифр из бюджетов.
Эти цели, конечно же, должны быть
конкретны, измеримы (определены критерии и способы измерения), достижимы,
релевантны, далее им всем сопоставляются сроки и ответственные:
·
На уровне всей компании;
·
На уровне отделов (тут появляется больше
конкретики);
·
На уровне отдельных людей (тут уже совсем все
четко).
Для того, чтобы организация могла
достигать своих целей, бизнес должен быть описан на языке бизнес-процессов –
это называется «функциональная структура», на её основе строится
организационная структура, где уже появляются должности для людей с функциями,
необходимыми компетенциями (причем как «жесткими» – профессиональными, так и
«гибкими» или их еще называют «мягкими» – то, что измерить сложно) и метриками,
которые на этом этапе уже почти всегда называются KPI’ми.
Виды мотивации
Переходим непосредственно к
мотивации. По разным системам существуют разные наборы мотиваторов. Так или
иначе выделяют мотиваторы:
·
Инструментальные (деньги, машины, страховки и
т.п.);
·
Профессиональные (осознание того, что человек –
признанный эксперт);
·
Социальные («меня тут ценят и любят»);
·
Патриотические («я работаю в лучшей компании в
мире»);
·
Хозяйские («всё на мне и это большая честь и ответственность»);
·
Люмпенистические (отпустили пораньше, дали отгул);
·
Связанные с безопасностью (пенсионные планы,
обязательства бизнеса, гарантии и т.п.).
Очень частая ошибка – пытаться
использовать пирамиду Маслоу для построения системы мотивации. Это всё-таки
инструмент социологии, а не прикладной науки об управлении продажами, тут это
работает плохо.
Что касается денег, то есть
разные точки зрения – от того, что все должно измеряться только деньгами
(сдельная оплата труда, например, оплата только процентами от сделок) и до
того, что деньги вообще мотиватором не являются, только удержателем. Автор тут
придерживаюсь центристской позиции – с одной стороны, большинство людей, уже
получая хорошую зарплату, требуют других мотиваторов, и не особо откликаются на
варьирование небольшой части дохода, особенно это характерно для нового
поколения (Y, в первую
очередь, да я для Z, наверняка,
будет актуально), а с другой стороны, хороших продавцов (речь тут об
«охотниках», в первую очередь, не о «фермерах» – менеджеров по отгрузкам, не
«обзвонщиков» – бойцов процедур, а о тех, кто лиды превращает в клиентов) очень
даже деньги мотивируют. Дальше может начаться иезуитство о том, что мотивируют
не деньги, а признание и восхищение окружающих, которые сопутствуют огромным
суммам премии. Автор, как практик, считает, что деньги важны, но на одних
деньгах далеко не уедешь, ну и плюс к тому — это очень дорого.
Все остальные мотиваторы напрямую
использовать не удастся, они прорабатываются через соответствующие методики и
инструменты.
Принципы построения системы материального стимулирования
«Затачивать» систему на
материальные стимулы (инструментальная мотивация) есть смысл, в первую очередь,
для продавцов-охотников, которые должны быть, конечно же, в квадранте R4 (мотивированные и с
навыками). Основные принципы:
1. Система
должна быть настроена на то, чтобы лучшие оставались, а худшие убегали, то есть
поощрять высокие результаты и карать за низкие. При этом максимальный размер
оклада при нормальном плановом доходе должен составлять 50%. Именно такие
условия будут восприниматься привлекательными и справедливыми лучшими
продавцами. Исходя из этого принципа строятся все последующие пункты.
2. Не
ограничивать бонусы сверху, иначе получим демотивацию и манипуляцию
результатами. Отсутствие же ограничений сверху, наоборот, привлечет лучших
продавцов.
3. И
снизу тоже не ограничивать, например, не выполнил план хотя бы на 70% по
выручке или по марже, бонус – 0. Не выполнил план в течение трех месяцев подряд
(это пример, а может быть двух, шести, двенадцати, не подряд, а в течение года)
– увольнение или перевод в другую категорию продавцов (фермеров, например).
Даже сам факт такой «отсечки» способен отпугнуть не самых уверенных в себе
продавцов.
4. Ставить
планы до начала периода, за достаточно большой срок, не менять правила
начисления бонусов и планы продаж на ходу (если только к этому нет каких-то
непредвиденных причин, например, решили в середине года вложить огромную сумму
в новую маркетинговую программу с рекламой), чтобы был полный смысл
нарабатывать максимум клиентов и не переживать, что сейчас перевыполнишь план,
а в следующем месяце планку просто поднимут. Пересматривать планы раз в год,
обсудив с ключевыми продавцами пути их выполнения и поставив их за пару месяцев
до начала нового года – совершенно адекватно.
5. Система
должна быть достаточно прозрачной, чтобы не было соблазна перераспределить даты
отгрузок для соответствия плану и создания «запаса» на следующий период –
хорошо работают накопительные результаты, использование средних значений за
несколько прошедших месяцев, их можно применять совместно с «обычными» KPI по
месяцу или кварталу.
6. Превышение
планов может быть оплачено нелинейно, при этом не надо увлекаться слишком уж
большими коэффициентами, дабы, опять же, не провоцировать продавцов на то,
чтобы увлекаться манипуляциями и перераспределениями выручки через даты
отгрузок.
7. При
этом всегда есть место для управленческих корректировок. Бюджетирование и
планирование должны быть процессами управляемыми: если человек умышленно
занизил план продаж, не надо с этим спокойно мириться.
Для остальных ролей в продажах
(всех, кроме «охотников») окладная часть должна составлять не менее 70% общего
планового дохода, оставшаяся часть достаточно легко выстраивается, исходя из KPI с
разными весами. Цель её – скорей обозначить или подчеркнуть то, что важно для
организации. Крайне маловероятно, что люди, исполняющие рутинно-пассивные
функции, будут реально что-то активно и системно делать для увеличения своей
премии.
Инструменты нематериальной мотивации
Универсальность взаимодействия
Прежде всего, начальникам (и в
продажах, и в других функциях) следует принять для себя, что люди разные, и
разным людям нужны разные вещи. Эта «разность» прекрасно описывается, например,
в модели СОЦИАЛЬНЫХ СТИЛЕЙ© от TRACOM © Group (по результатам исследований Государственного
Университета Колорадо, самая простая в освоении и эффективная в применении
широко распространенная коммерческая топология, как конкуренты рассматривались DiSC и
MBTI), где даются:
·
Понятие различных типов людей, в этой модели их
всего 4, отличаются они друг от друга всего двумя параметрами: степенью «ассертивности»
и «респонсивности».
·
Диагностика Социального Стиля: наличие или
отсутствие открыто проявляемых эмоций (нацеленность на дело или на человека,
выясняется путем наблюдения за речью, мимикой, жестами) и степенью утверждений
и количества перебиваний в общении (перебивает ли, утверждает или задает
вопросы, использует ли давление как основной элемент убеждения – также
выявляется путем непосредственного наблюдения).
·
Методы универсального взаимодействия и подстройки
– это набор работающих методик, как эффективно строить общение и убеждение
каждого из типажей. Например, если одному (аналитику) необходимо дать большое
количество деталей – схемы, графики, описания, показать, как работает решение,
привести мнение экспертов, и ни в коем случае не хвалить прилюдно, лучше
позвать «посоветоваться», подчеркнув его экспертный статус, то его противоположности (экспрессивному)
необходимо привести яркие сравнения, восхищаться выбором и самим человеком,
хвалить публично. Отличаются и способы взаимодействия – как начать диалог, как
строить общение (вопросами или утверждениями, проявлять ли эмпатию), как
убеждать, как завершать встречу.
·
Типичные мотиваторы:
o
Для аналитика – признание экспертности;
o
Для драйвера – ресурсы, власть;
o
Для любезного – признание малой группы, личная
безопасность;
Подробное описание модели
Социальных Стилей и их типажей сильно выходит за рамки статьи, важно понимать,
что то, что люди все разные, имеет практические последствия, которыми можно
пользоваться через конкретные инструменты, доступные на рынке. Эта методика
отлично работает как с коллегами, в том числе с целями мотивации, так и с
клиентами. У автора также типичными откликами после тренинга являются
благодарности за то, что люди в семье научились понимать друг друга намного
лучше.
Постановка мега-задачи
Все знают историю про строителей,
которые, вроде бы, занимались одним и тем же, при этом один из которых таскал и
укладывал кирпичи, второй зарабатывал деньги, а третий на вопрос ответил гордо
«я строю храм». Так же и в любом бизнесе, и в любом отделе продаж каждый
сотрудник должен понимать, какой «храм» он строит, какую великую цель он
достигает для всего человечества. Вне зависимости от Социального Стиля подвести
человека к его мега-задаче необходимо вопросами, даже если вы идеально знаете, какова
будет эта цель. Основные вопросы будут примерно такими:
·
Какова цель вашей деятельности?
·
Почему эта деятельность нужна вам, организации,
клиентам, человечеству?
·
Что случится, если вашу деятельность исключить
из работы компании?
В итоге необходимо прийти к
выводу о том, что деятельность человека является важной как внутри компании,
так и вне её. Такая цель придает великий смысл деятельности и позволяет создать
сильнейший нематериальный мотиватор высшего уровня.
Сквозные коммуникации
Когда информация свободно
проходит по компании, когда все люди знают, в чем заключается миссия,
стратегия, какие цели стоят перед организацией, за какую их часть и в какой
мере человек отвечает лично и в составе группы, какие конкретные действия
(дела) надо предпринять, чтобы быть успешным, люди чувствуют себя нужными и
ценными, находятся в одном информационном поле, мотивация к нужным действиям
растет. Помимо того, что имеет отношение к компании, необходимо также по
результатам регулярной обратной связи (см. ниже) формировать план развитие
сотрудника, обсуждать его с ним вместе, договариваться о внедрении, привязывать
к нему этапы карьеры и все это коммуницировать как сотруднику, так и всем
заинтересованным лицам.
Постановка задач и делегирование
Определенность мотивирует,
неопределенность зачастую демотивирует. Неопределенность в том, что человек
должен делать на работе, и что от него ждут, демотивирует на порядок сильней
любой другой. При этом выполнение новых действий, требующих высокой
квалификации, является прекрасным способом развиваться. В связи с этим
грамотное делегирование и постановку задач можно рассматривать как
мотивационную и развивающую функции для сотрудников. Пройдем по алгоритмам
поручения и делегирования:
Для постановки задач обязательно
используем модель SMART или аналогичную, интересуемся, есть ли у человека время на
выполнение этой дополнительной задачи, если нужно, помогаем это время найти.
При делегировании SMART’а будет недостаточно,
перед делегированием необходимо убедиться в том, что человек:
·
Обладает достаточной квалификацией.
·
Хочет эту новую задачу и уверен в том, что с ней
справится (мы продали ему идею и вместе прошли по компетенциям и необходимым
навыкам).
·
Обладает необходимым временем на выполнение этой
задачи или понимает, откуда он его «добудет».
Сам процесс делегирования намного
больше похож на продажу, чем разовая задача, поскольку тут и доверия больше, и
времени подчиненного, в общем случае, на это будет уходить намного больше, и
перспектив развития у подчиненного в связи с делегированием целой функции
больше. Стоит упомянуть, что нельзя делегировать функции управления персоналом,
который не подчиняется сотруднику напрямую, нельзя делегировать вопросы,
связанные со стратегией, а также все, что связано с коммерческой тайной.
И при поручении, и при
делегировании необходимо осуществлять контроль, причем как формальный (по
заранее разработанному алгоритму), так и неформальный («по-человечески»
интересоваться время от времени).
В процессе поручения и
делегирования очень пригождается навык универсального взаимодействия, например,
через модель Социальных Стилей.
Конструктивная обратная связь (далее – «ОС»)
Прежде всего, исключите,
пожалуйста, из своего арсенала негативную обратную связь. Она вредна примерно
всегда. Единственное исключение, которое приходит на ум, это когда вы твердо
решили расстаться с человеком. В остальном же ОС применяется в следующих
случаях:
·
Выражение признания (позитивная ОС): может и
должна применяться как ситуационно, по факту желаемого результата или действия
(похвалить, спросить, как именно получилось сделать то, что получилось, как
можно еще улучшить результат), или в соответствии с планом, по результатам
этапа деятельности (проектного или просто временного, последовательность
вопросов при этом такая же).
·
Развивающая ОС: позволяет выяснить, в каком
направлении человек собирается двигаться в жизни и карьере, кем он хочет быть и
в каком направлении развиваться в краткосрочной (год-два) и в долгосрочной (5
лет и больше) перспективе, построить «дорожку» к этому развитию – оценить
необходимые знания и навыки, построить план действий. Типичными вопросами при
предоставлении развивающей ОС будут «Какая сфера деятельности вам кажется
наиболее привлекательной?», «Чем бы вам хотелось заниматься через год? А через
5?», «Что вам не хватает, чтобы этим заниматься прямо сейчас?», «Что необходимо
сделать (научиться, приобрести опыт)?», «Когда и какими этапами вы могли бы это
сделать?». Развивающая ОС чаще применяется по расписанию, например, раз в год,
это обычно достаточно хорошо организованный официальный процесс, к которому все
задействованные стороны серьезно готовятся.
·
Корректирующая ОС: как следует из названия,
служит для коррекции нежелательного организационного поведения или анализа,
устранения причин и ликвидации последствий ошибки. Основное правило тут –
отделять действия от человека, быть мягким по отношению к человеку и жестким и
быстрым – по отношению к фактам.
·
Поддерживающая ОС: предоставляется планово или
по запросу, достаточно часто (например, раз в неделю планово, без ограничений –
по потребности), позволяет ответить на запросы сотрудника, если он не знает,
что делать, не знает, как делать, не может что-то сделать (в том числе, не
умеет, или мешают внешние факторы), не хочет делать. Позволяет помочь двигаться
дальше, в данном случае начальник (а именно он чаще всего предоставляет
поддерживающую ОС) выполняет роль ментора.
Методики работы с конфликтными ситуациями
В случае открытых эмоциональных конфликтов говорить о
мотивации тяжело, поэтому каждый сотрудник должен освоить навык работы с
эмоциональными возражениями. В общем случае необходимо сначала человека
перевести в рациональное состояние, а уже потом выявлять истинную причину
возражения и работать с ней, в идеале, совместно с коллегой.
Одной из самых эффективных методик работы с эмоциями
является следующая техника:
1.
Выслушать, не перебивая, используя навыки
активного слушания, до конца;
2.
Высказать эмоцию словом (например, «я вижу, вы
переживаете»);
3.
Без паузы задать уточняющий вопрос (например
«что на самом деле вас тревожит?») – важно, чтобы вопрос «вышел» без паузы
после проговаривания эмоции, иначе уйдем на следующий круг возражения;
4.
Совместно подумать над вариантами решения
проблемы, выбрать наиболее приемлемый.
Методика коучинга
По сути, представляет собой
сильно «продвинутую» технику развивающей ОС. Наиболее стандартно задействует схему
GROW (Goal – Reality – Opportunity – Will, Цель – Ситуация – Возможности –
Воля к действию) и позволяет помочь человеку самому для себя решить сложную задачу
или ситуацию, развиваться, укрепить веру в свои силы.
Если объединить виды мотивации и предлагаемые методики, то
получится такая таблица «методика-мотивация»:
Методика
|
Материальная (в случаях, когда действует)
|
Универсальность
|
Формулирование мега-задачи
|
Сквозные коммуникации
|
Постановка задач и делегирование
|
Конструктивная ОС
|
Методики преодоления конфликтов
|
Коучинг
|
Вид мотивации
|
||||||||
Инструментальная
|
+++
|
+
|
+
|
|||||
Профессиональная
|
+
|
+
|
+++
|
+++
|
+++
|
+++
|
+++
|
|
Социальная
|
+
|
+++
|
+++
|
++
|
+
|
+++
|
+++
|
++
|
Патриотическая
|
+
|
+
|
+++
|
++
|
+
|
+++
|
+
|
+
|
Хозяйская
|
+
|
++
|
++
|
++
|
++
|
++
|
++
|
|
Люмпенистическая
|
+
|
+
|
||||||
Безопасность
|
+
|
++
|
+
|
+++
|
+
|
+++
|
+
|
+
|
Этапы снижения мотивации, их признаки
Человек проходит через несколько
стадий сниженной мотивации, когда он все-таки недополучает того, что мотивации
способствует, например:
·
Нечеткие цели работы;
·
Отсутствие обратной связи или негативная ОС;
·
Проявления недоверия (вмешательство, излишний
контроль, игнорирование его идей);
·
Непрозрачная система выплат;
·
Перегрузка;
·
Рутина (отчетность, логистика, прочие функции, несвойственные
роли);
Стадии такие:
·
Непонимание, почему не получается работа;
·
Раздражение, выраженное бессилие – сотрудник
начинает уклоняться от обязанностей;
·
Попытка бунта (в том числе, «свержения»
начальника) – утаивает информацию, организовывает «заговоры», строит козни
начальнику, в том числе, перед высоким руководством и коллегами;
·
Поиск новой работы – на этом этапе сотруднику
уже все равно, он четко выстраивает границы «это я делаю, а это нет»,
итальянская забастовка.
Руководителю сложно допустить
такое резкое снижение мотивации, выполняя функции, перечисленные в этой статье,
а чтобы это было еще сложнее, необходимо чаще общаться и, желательно, не только
по работе, быть внимательным к признакам, запрашивать обратную связь и с
благодарностью её принимать. Если все-таки кто-то из подчиненных пошел по
дорожке снижения мотивации, необходимо путем общения выяснить причины, обсудить
и наметить пути решения этих причин, а потом выполнить договоренности.
Выводы
В этой статье кратко описаны
механизмы и методики мотивации материальной и нематериальной, применимых, в
первую очередь, к отделам продаж, зато к самым разнообразным. Пользуясь
большинством методик, вы повысите эффективность, качество сервиса для клиентов,
качество продаж, что приведет к повышению выручки и маржи, и снизите издержки,
связанные с текучкой кадров, потенциальным саботажем, плохим сервисом и потерей
сделок.
Статья была опубликована в №12 2019 журнала "Управление сбытом".
Комментарии
Отправить комментарий