Как-то совпало, что за прошедшие несколько дней меня несколько
раз просили рассказать и написать про мотивацию. Не просто про феномен, заставляющий
людей делать то, что надо, и не делать то, что не надо, а с практической точки
зрения – что и как конкретно делать и не делать руководителям, чтобы эта
мотивация была и работала, и как руководителей принудить к счастью, а заодно,
чему и как их учить. Если вдруг кто-то не понимает, последствия у наличия мотивации
в компании потрясающие, люди работают за меньшие деньги, более эффективно и
результативно. Мотивация, конечно же, может быть только внутренняя и
добровольная, что совершенно не означает, что ей нельзя управлять, и что на неё
невозможно воздействовать. Можно, возможно. И даже нужно. Технологию только
надо внедрить на уровне всей организации.
По разным системам существуют разные наборы мотиваторов. Так
или иначе выделяют мотиваторы инструментальные (они же деньги, про них чуть
позже), профессиональные («я – признанный эксперт») социальные («меня тут ценят
и любят»), патриотические («я работаю в лучшей компании в мире»), хозяйские («всё
на мне и это большая ответственность»), люмпенистические (отпустили пораньше,
дали отгул).
Что касается денег, то есть разные точки зрения – от того,
что все должно измеряться только деньгами (сдельная оплата труда, например) и
до того, что деньги вообще мотиватором не являются, только удержателем. Я тут
придерживаюсь центристской позиции – с одной стороны, большинство людей, уже получая
хорошую зарплату, требуют других мотиваторов, и не особо откликаются на варьирование
небольшой части дохода, а с другой стороны, хороших продавцов (не «менеджеров
по отгрузкам» и не «обзвонщиков», а реальных продавцов!!!) очень даже деньги мотивируют.
Дальше может начаться иезуитство о том, что мотивируют не деньги, а признание и
восхищение окружающих, которые сопутствуют огромным суммам премии. Я, как
практик, считаю, что деньги важны, но на одних деньгах далеко не уедешь, ну и плюс
к тому — это очень дорого.
Проблема только одна – не так-то просто внедрить те вещи,
которые к такому прекрасному мотивированному будущему приводят. Начинать надо,
конечно же, с Самого Главного Начальника, как бы он ни назывался – генеральный директор,
собственник, исполнительный директор или, по-простому, султан.
Когда Самому Главному примерно понятно, что и как делать, и
он это делать начинает, дальше – дело техники. Он сможет заставить руководителей
поступать так, как надо. Конечно же, при условии, что они умеют. Обычно,
кстати, не умеют, но научить можно. К сожалению (хотя… кому-то – к сожалению, а
мне так и хорошо) все, что связано с мотивацией и с другими т. н. «гибкими»
навыками, практически невозможно отработать никакой формой обучения, кроме очной
практической отработки с обратной связью от очень квалифицированного
преподавателя (тренера). То, что не будет лично сделано обучаемым, не отрефлексировано
им же, и не взято в обязательство использовать, использоваться и не будет (не
то, что прям никто не будет, но вас же 10% вряд ли устроят, когда речь идет об
эффективности организации?).
Далее, чему конкретно учить? Нет ведь такого предмета, как «мотивация».
Прорабатываются те практики, которые косвенным путем приводят к правильному
настрою в головах подчиненных. Заказчик обучения – обычно бизнес (не абстрактно-исследовательский
интерес), поэтому и инструменты надо давать конкретные и практичные. Кстати,
вовсе не очевидно, что каждый первый курс будет именно таким. В большинстве
случаев, заказав тренинг по «мотивации», вы получите не тренинг, а вялые рассуждения
или веселую развлекуху, которой все порадуются, да толку не будет. Так что требуйте
рассказать конкретно, какие умения вынесут из тренинга обучаемые.
Итак, чему же все-таки учить. Как один из вариантов, я бы
предложил примерно такую программу:
- Что такое мотивация (конечно, только внутренняя, почти всегда нематериальная, влиять на неё можно и нужно, тут же можно дать кратко введение в ситуационное лидерство);
- Типология (люди разные, людям надо разное) - я предпочитаю Социальные Стили, но и DiSC предлагает похожие инструменты (спойлер – разным людям нужны: безопасть и принятие ближнего круга, власть и ресурсы в управлении, восхищение окружающих и поддержка, признание экспертности и качество);
- Сквозные коммуникации в компании - миссия, стратегия, прозрачное декомпозирование целей до конкретных дел, которые делают сотрудники, и которые коррелируют с целями и ценностями компании (чтобы понимали, что и зачем делают, придание смысла);
- Технологии постановки задач и делегирования функций (это предотвращает фрустрацию, которая сильно демотивирует);
- Конструктивная Обратная Связь как метод развития и мотивации;
- Конфликтология и методики работы с эмоциональными проявлениями своими и коллег;
- Методика коучинга (развитие сотрудника на рабочем месте, наставничество).
Для более-менее полноценного усвоения и полноценной
отработки на практике я бы дал тренинг дня на 4 (2 блока по 2 дня), а так -
хоть кусками от получаса в формате онлайн-лекций, хоть по полдня, но "больших
семь шапок из овцы не выкроишь никак"
Комментарии
Отправить комментарий